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吴波再创业逻辑:能给行业带春风的都是局外人

来源: 新浪科技    更新时间:2013-03-16 09:38:32    作者:


吴波
  辞去拉手网CEO近一年的吴波,以“美加乐”创始人身份重回公众视野,但与过去低调的一年一样,吴波并不愿谈及和拉手的恩怨,以及团购行业的是非,只是用一句“所有拉手的决定我都200%同意”来表达他和投资人关系的友好。
  吴波更愿意谈他最新一次的创业:在做过软件系统开发、视频芯片、垂直门户以及团购网站后,他将目光聚焦到传统行业身上:一个全是互联网从业者的创业团队,要做一个零售品牌“美加乐”,和ZARA、H&M等零售品牌“抢生意”。
  做了3年团购的吴波,把O2O这个概念加在这次创业之上,将美加乐定义为“O2O快时尚连锁品牌”。这是一个听上去有些晦涩的概念,如果还原到最简单的道理,就是像小米用互联网方法做手机一样,吴波希望用互联网的方式去做零售品牌。
  哈佛《商业评论》曾提出一个“全零售渠道(Omni-Channel Retailing)”概念,指在互联网和电商发展的今天,零售商能够通过各种渠道与顾客互动、包括网站、实体店、服务终端、直邮和目录、社交媒体等等,传统厂商除非采用全新视角,把各种迥然不同的渠道整合成全渠道的一体化无缝式体验,否则很可能被时代淘汰。
  这也是吴波构想的理论基础:在美加乐用户可以通过网页、移动终端、店面随时购物,店面里同时设有网上购物渠道,能够展示更多的商品,用户可以选择在门店消费,也可以选择快递到家。
  这样一套逻辑背后最核心的是“系统”和“数据”,除了能够实现全零售这样的概念,更重要的是对商品销售情况有所掌控,能够随时进行商品周转调配,最终实现“零库存”而提高效率。
  海外品牌ZARA、优衣库等虽然没有做到全渠道,但已有先进的供应链管理体系,中国本土服装等零售品牌却在竞争中日渐吃力。吴波认为,这其中蕴藏着巨大的机会,他的信心来自于中国并不缺工厂和供应商。
  据吴波介绍,美佳乐现在的团队有几十人,有一半都在从事系统开发,而另外一半则是在接触供应商。“供应商都在主动找我们谈,这个行业缺的是模式和文化。”
  目前美加乐圈定的领域主要是服装和建材,将以“美加乐服装”、“美加乐建材”品牌做线下零售店,整个项目3个月前开始尝试,并以服装作为试点。吴波和他的团队已经成功游说3家原本代理别家品牌的店面,改为做美加乐品牌,供货商接入美加乐系统后进行供货。
  吴波对美加乐服装的定位是“优良品质、合理价位”,价格水平与优衣库、H&M看齐。“从第一天卖十几件衣服,到后来每天几百件,这个生意是能盈利的。”吴波说。
  不过他拒绝透露这3个小规模试点店面的具体位置。他希望通过品牌合作的方式在全国开店,店长具有很高的自主权,能够根据当地实际需求在系统里进行商品挑选,并实时追踪数据调货或者补货。
  这看起来就是一件解决IT系统的事情,为什么对于本土传统零售品牌这么难?吴波认为系统是次要的,更重要的是一种“文化理念”:由于传统品牌过去十几年零售思路的固化,导致推翻原来的流程重新整合,是一件特别痛苦的事情。
  那么美加乐靠什么和ZARA、优衣库等竞争?吴波将答案归纳为“本土化的运营和营销体系”。“为什么在中国互联网行业都是本土的公司赢?原因就是都由本土团队来做。”
  在吴波的规划里,美佳乐不仅仅做自己的品牌,还将和已有的传统品牌,以互联网的模式和文化,合作新品牌在美佳乐销售。
  问题是,对于一个初创业进入零售行业的公司来说,这样一个摊子是不是铺的太大了?
  “我都创业做到这种程度了,做小的我就不感兴趣了。我的观点是,解决一个大问题才能成为大公司,解决小问题就是小公司,大的才有挑战性,我选择大的,我的梦想是成为中国的ZARA和H&M。”吴波说。
  目前美佳乐的团队里,并没有传统供应链渠道的人。吴波认为能够真正给行业带来的春风还是局外人,只有“新互联网人才才会做改变”,比如手机做成功的是苹果而不是诺基亚。
  虽然吴波是信心满满,但还有许多悬而未解的问题未向媒体披露,而未来也未必是一条一帆风顺的路。比如是否能够做出来解决所有问题的数据分析系统?比如如何管理合作的门店?比如没有特别懂渠道的人会不会在采销上犯错误?比如如何调整和整合供应链?
  吴波描述了美加乐种种美好的未来,但这样一个创业才3个月的项目,实在还太早期。“有点儿虚是吗?”吴波问现场媒体,“我也能够理解你们的迷茫,等到年底美加乐能够开到百家店以上的时候,你们就能够明白了。”
  不过即使有互联网方法论,零售行业也不是一个简单的生意,用“模式”和“文化”真的能改变这个行业吗?
  为什么要做零售品牌
  做O2O这几年,我也接触商品,整个做这件事情过程中有几点感触:
  第一,我们现在进入了一个什么阶段?通用电气时代,就是点已经发明了,需要各种各样应用,比如说要出现电动纺织机、洗衣机等等,核心在于如何用移动互联网技术来提高传统业务的效果,比方说我发明电动纺织机,如果我要进入纺织行业,肯定不会再买手动纺织机,我三五年后提高效率十倍,这个时代已经到来,这就是互联网对社会的影响。
  第二,我自认为掌握很多互联网方法论、技术,我可以改变一个行业或者加快一个行业,其实很多行业都可以做,到底是那个行业我该做?作为一个创业者,我看的是无论机会大小究竟能不能做起来,最后选了零售。我认为用移动互联网O2O这些方法能够使中国零售业彻底升级,它不是光靠我一个人,我是呐喊者之一。
  我觉得这个领域是机会最大的,而且最有可能从小而美做成大而美,我以前做的很多公司都卖了,都是小而美到中而美,到中而美我就卖了,后来不管了。现在中国创业环境需要静下心来,能不能做成一个东西成活五年、十年,能够成为几十年老店,不是一年两年。
  第三,中国已经进入了后商品时代,城市化进程也很快,各地的消费业很快。而历史上到这个点的时候,基本上都会产生一批新的品牌,从最早工业革命之后的欧洲一些大品牌出来。到美国二战之后,随着美军胜利出现一堆品牌。日本二战重建以后,经济到70、80年代恢复以后,像优衣库这些品牌出来,都是因为本土需求量够大了,蕴藏巨大的机会。
  中国特别有意思是这几件事都发生在一起,像美国零售业发展的时候互联网技术还远,所以零售业品牌、连锁各方面都很强大,而它的IT部门、互联网部门也都是很好学校招很优秀的人,基本上线下零售机会很少,你不会看到所谓线上比线下便宜很多。中国即使是国内一类的品牌,IT系统都没到位,所以造成很多信息不通常,模型不对,造成他们根本就不是国外这些厂商的对手,所以人家进入中国就横扫,去哪儿开店都不用交房租。
  目前中国线下店没有任何互联网体验,线下店首先第一是选址。什么是选址?就是网站流量,流量就是转化率,多少人从你门口走过,有多少人进这个店,你看优衣库和ZALA怎么做到,在店门口摆点便宜的东西,吸引人家进来,说我限使打折吸引人进来。80%、90%失败的人没有这个概念。
  我们要做什么?我们要把这些东西做成流程和机器,现在没有几个人懂得纺织机怎么造,造的人造好了按按纽。我们就是这样的,星期一干什么、星期二干什么、晚上干什么都规定好了,你按照这个干,不一定做到极致,做到70%、80%那就盈利。
  不是说人家不好,我讲的是现状,中国大部分的即使各地加盟好多店主,我形容就是没考上大学,高中不上就出去卖衣服,他们有巨大压力以后怎么办。我们通过美加乐这个平台,给他们一套方法论,给他们一套机器,他们按按纽就基本上能够挣钱,能够过的不错,希望是这样。
  未来零售业最核心的是品牌文化,为什么很多传统企业却做不了,我跟一个做了30多年零售一个品牌哥们在聊,他是一手把品牌做起来的。他说我们也想快点上,但是做不了,一般是一半品牌一半厂,我们跟厂子一说他们就不做你怎么办,基本推不动,养成了惯性。ZARA出生的时候,创始人文化就得这样,所以才能做成这样。
  BBC做了一个节目,分析了三个品牌,一类是食品,一类是时尚服装,还有一类科技。我看完了以后得出一个结论,我做品牌一定做传统,传统还有几百年的品牌,但科技品牌超过十年都少,最大的问题赢一时不能赢一世,太多聪明人做这个事情很难保证长久的成功。
  我同意周鸿掉讲的,你冲浪抓住一个就不错了,很难永远在浪头上。你在相对稳定传统行业,大牌需要很多年的沉淀,美国很多品牌二战以后跟经济有关的,中国现在就是这个阶段,过了这个机会做品牌就很难,因为都很强大了,在中国有巨大的机会。换句话说,我看到卖衣服挣钱,我也想去卖衣服,用互联网的方式去卖衣服,希望把这个方法跟合作伙伴分享,就想做小而美的公司。
  如何用互联网做零售
  美加乐会有几个特色。第一,我们用移动互联网,我们在店里所有POSS机都是移动互联网化,POSS机都是PAD和手机做,随时随刻左右销售信息都反映到我们中心,可以叫云,反正是服务器。这样我们实时对各个地方产品卖的情况都是有掌握的。通过这些掌握以及线上对同类商品的数据分析,现在做到很低库存风险,长远做到基本上是零风险。店里面左右的货要卖不掉退到我们品牌用其他渠道方式处理掉。
  目前线下零售最大问题是库存,主要原因是什么?就是因为中国品牌商都叫品牌加批发模式,什么叫品牌加批发模式?我有一个品牌打广告,我把我的货供给渠道商就完了,你是地区总代理,你每年订货会跟我订多少货,订了货以后可以由一定比例退还,他推给下级代理商和门店。门店POSS机没有联网,很多大的品牌商不知道货卖的怎么样,这块信息不通常,一旦不同场,加上气侯的原因、网上竞争的原因,一下子把货压到渠道里,就卖不动了。
  而国外先进的模式,很多都是做直营店,直接自己控制不往渠道里压货,像ZARA每款尽量减少,用款式多、批量少的方式降低库存,它是有一些传统方法。我们结合线上线下能做的更好,因为我们用户可以在店里看,可以回家买,可以在手机上买,也可以在家里买,我们把所有信息全部汇集在数据库。
  第二,我们店里主要以体验为核心,比如店里放100款产品,网上可能更多,用户可以选择的不光是店里商品,还有网站的商品。用户在网上买,线下店也得到利益分成,这样实现线上线下利益一体。
  美加乐的核心能够给供应商反馈线上线下市场需求,换句话说,我们是一个网站,你知道线上买什么、喜欢什么,同时还能知道门店什么卖的好、什么卖的不好。比方说东北人喜欢什么、广州人喜欢什么,这样的话它能够更加准确来做。真正竞争力后面技术和互联网,只不过这种方法在零售领域的一个应用而已。
  从消费者角度来看,他需要什么样的产品?实际上他需要体验,就像苹果店的体验,他需要实惠的价格以及优质的服务。消费者的想法很简单——我想退就退,我想换就给我换,如果把VIP系统、会员体系尽量做到极致,消费者就是你的客户了。
  实际上将来线下店不是纯粹卖东西,核心是用户体验品牌优质产品和服务,把用户VIP系统管好,他就对你特信任,买这种东西我就去你家买就行了,剩下的问题就好办了,所以整个是这样一个大范畴。
  所以你往下看的时候,每个领域都是万亿级的大市场,到底是那个领域利润高、好挣钱、能够成?我基本上也是不断在选准备进入的领域,第一个是服装,第二个可能就是建材。目的很简单,我们想让所有消费者觉得线上很值,线下还有体验。
  第二,在互联网时代没有必要把所有商品都展示在店里,百分之一就够了。但是这个体验又是一致的,不能给人看好的,网上卖的烂东西,这样够把牌子砸了。只要体验是一致的,商业地产效率就会提高好多倍,人家在店里可以用IPAD选,这块没有这个颜色或者没有这个号,在店里下单然后你给我送到家里去。
  哪些品类适合做纯线上?比如书、MP3下载、视频这些越是虚拟的东西就越适合纯线上,线下没有意义。有些东西必须线下完成服务,比如说服务业、餐饮一定到那个地方才能享受这个服务。有很大一部分我觉得需要两者结合才有更好的服务。
  所以每个细分品类和细分定位都不一样如果你只是想以价格取胜,就是比价值这种线上好。但是你想有品牌、你有品质感、有优质服务,就想办法让消费者体验。人还是需要互动,这种方式在中国后面城市化进程中,在更小城市里更明显。
 

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